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知名企業—華為,如何進行有效的績效管理? 點擊量: ???日期:2019-10-11

分享經典案例,助力企業人事管理信息化管理進程。今天匯通ehr小編為各位HR朋友們分享知名企業—華為的績效管理案例!希望對大家有所幫助。
華為公司相信大家都不陌生,其企業的績效管理有很多地方值得我們借鑒與學習!據悉華為公司的績效管理有四個流程,分別是績效計劃、績效輔導與實施、績效評估以及反饋與結果應用。
 
華為公司實行嚴格的PBC(PersonalBusinessCommitment“個人業務承諾”)計劃,采取自上而下的方式將公司目標逐一分解到部門,根據部門年度目標進行個人PBC設計,這就是個人的考核標準!
 
從09年開始,員工按照半年度為一個周期考核,二級部門主管以上以一年為周期考核。對于PBC計劃內容,要求有明確的區分及目標的衡量標準,在工作的具體開展過程中,如遇到突發事件和重大的人事變動,需對事先制定的PBC進行及時調整更新。
 
1、層層制定目標
每年年初,公司向各事業部下達績效目標;各事業部將下達的目標分解至部門、片區、辦公室、科室;在和員工溝通的基礎上,再將目標分解到各個員工。

2、績效目標要求
(1)目標須符合SMART原則(具體、量化、有適度的挑戰性、有時限);
(2)員工個人目標應緊密圍繞組織目標,保持一致;
(3)員工目標的挑戰性應與員工職務級別、級別成正比;
(4)實行矩陣管理,員工目標由行政上級、業務上級共同確定。

3、華為公司的績效目標計劃特點
(1)目標覆蓋面廣,公司的各個運作領域都要做出要求和考核
(2)目標具體,要求明確,衡量標準詳細,可操作性強
(3)目標設置時缺乏上下級溝通和交流,帶有較強的行政命令
(4)目標設置時未能考慮員工的中長期發展規劃

華為很重視績效計劃制定后的輔導工作,部門主管應幫助員工達到績效目標。因此,華為要求:
1、主管重視對下屬進行指導,要求每半年三次以上正式面談;
2、及時跟進,要求部門主管面談需有詳細記載,并進行面談記錄抽檢,對未按要求執行的部門嚴格處罰;
3、各級管理人員必須與員工保持溝通,每月上級必須與員工進行一次以上的溝通輔導,了解員工工作進展、需要的支持以及員工個人職業發展意向,對績效表現不佳的員
工給予及時反饋和指導,以避免可能的誤解和拖延。
 
華為通過輔導改進員工工作,提供資源支持,指導員工完成工作,溝通始終貫穿于目標制定、目標實施、績效評估、工作改進及整個管理過程中。
1、評估內容
華為的績效考評關系到未來的工作改進,所以華為要求指標盡量細化且定量。如完成率、培訓滿意度等等可定量的代替了管理情況這種主觀的描述等,用數字說明工作完成情況。

2、評估方式
華為對員工績效關注的同時,更關注對團隊的考評,在年終評定中,業績不好的團隊原則上不能提拔干部,也不允許跨部門提拔。員工個人業績會受到部門考評結果影響,團隊考評驅動各部門或團隊的員工上下同心。

3、考評對象
華為針對中高層管理者與一般員工的考評有著很大的差別。對普通員工付出的勞動,強調要給付高于行業平均的報酬,而對中高層管理者或者公司干部,則提出全方位的要求,不僅包括業績、專業能力、協調能力,且也包括員工的獻身精神。
在華為,績效考核結果出來之后,各級主管必須第一時間與員工進行溝通,對績效結果評定進行說明,幫助員工制定績效考核方案,并簽訂下半年PBC計劃。員工對績效結果存有異議,可以向人力資源部或經理任團隊進行投訴。華為重視績效管理結果應用,將績效結果作為員工、調薪等的客觀和主要依據。
華為要求員工績效考評結果必須有優良差的強制分布,與之相對應的就是涇渭分明的獎懲制度。

1、半年度績效
目前,華為績效評定等級分為“A”、“B+”、“B”、“C”、“D”五個等級,半年度績效各等級比例如下表:
半年度績效評定結果不與掛鉤,主要作為人員培訓、任命、調薪、評優和崗位匹配等參考評價依據。但對員工進行評估時,綜合對其一年內績效情況進行考察。

2、年度績效
華為公司人員年度績效評定主要根據四個季度績效按照各等級對應績效分數(A-6分,B+-5分、B-4分、C-3分、D-1分)進行加權計算后得出該員工年度績效分數,然后根據預先設定的分數區間對應績效等級擬定出該員工年度績效等級。年度績效主要與掛鉤,年終獎具體標準由各一級部門根據獎金包的大小及各等級比例人數情況進行分配,集團總部不做限制。一般情況下,員工年終獎金額為其2—6個月的工資。績效等級為D人員無年終獎。
通過上述分析,一個企業的發展離不開優質的績效考核。績效考核在對企業的管理中起到積極而又重要的促進作用。

匯通科技將會持續為大家提供人力資源行業資訊和相關問題解答,同時我們開發的員工績效管理系統已得到了國內上千家企業的選用和認可,幫助企業實現了考勤管理、智能排班、薪資績效、電子簽核、就餐消費等方面的信息化管控和數據分析,提高了企業的管理效率,降低了人力資源成本。
 


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